Wie Unternehmen ihr Kerngeschäft erweitern und damit neue Märkte erschließen, gehört zu den Ergebnissen einer neuer Studie am Institut für Handel und Internationales Marketing (HIMA) der Universität des Saarlandes. Die Wissenschaftler analysierten dafür beispielhaft die Geschäftsmodelle des Automobilherstellers Daimler, des Baukonzerns Hochtief und des Logistikdienstleisters BLG. Daraus leiteten sie Handlungsempfehlungen ab, die sich auch auf andere Branchen übertragen lassen, wie sie behaupten.
Eine nicht allzu überraschende Erkenntnis lautet: Wenn Kunden ihr Konsumverhalten ändern oder starke Konkurrenten auf den Markt drängen, kann auch bei großen Unternehmen das Kerngeschäft gefährdet werden. Sie sollten daher ihr Geschäftsmodell systematisch weiterentwickeln und neue Felder und Märkte erschließen. Ein weiteres Ergebnis der Analyse zeigt: Noch vor einigen Jahrzehnten verfolgten viele Unternehmen daher eine breite Diversifikationsstrategie. Das hat sich gewandelt zu einer Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen. So habe die Daimler AG sich auf Mobilität als zentrale Kompetenz konzentriert (nachdem unter Ex-Chef Jürgen Schrempp – im Bild – jahrelang der großmannssüchtigen Vision eines allumfassenden Welttechnologiekonzerns nachgeträumt wurde, was im Fieberwahn satte Milliarden verschlang).
Nach dem Strategiewechsel unter Dieter Zetsche (im Bild) hat der Stuttgarter Konzern nach neuen Geschäftsfeldern gesucht, die das Umweltbewusstsein der Kunden mit dem Wunsch nach bezahlbarer Mobilität zusammenbringen. Daraus habe der Automobilkonzern verschiedene Dienstleistungen rund um das Thema Mobilität entwickelt, loben die Wissenschaftler, etwa das Carsharing-Konzept “car2go”. Dieser Verbund stelle mittlerweiel in rund 20 Städten flächendeckend Fahrzeuge bereit, die mittlerweile von 350.000 Kunden genutzt würden. „Man hat durch Dienstleistungen, wie zum Beispiel das gemeinsame Nutzen von Autos, neue Märkte erschlossen, die das Kerngeschäft, die Automobilproduktion, sinnvoll ergänzen“, erklärt HIMA-Direktor Professor Joachim Zentes.
Das Logistikunternehmen BLG wurde als zweiter Proband beispiel
haft untersucht: Dieser Konzern transportiert unter anderem Automobile weltweit. Viele Fahrzeuge etwa aus dem asiatischen Raum werden erst in Europa von verschiedenen Firmen an Kundenwünsche angepasst. Diese Veredelung übernahm die BLG im Rahmen der Geschäftsmodell-Evolution selbst, ebenso den Transport vom Hersteller bis zum Hafen und vom Zielhafen bis zum Händler. Professor Zentes (hier im Bild) urteilt positiv: “Das neue Geschäftsmodell sollte das bisherige Kerngeschäft nicht ersetzen. Man konnte dadurch das Dienstleistungsangebot für die Automobilhersteller wesentlich erweitern und verschaffte sich damit einen Wettbewerbsvorteil.“
Als drittes Unternehmen analysierten die Forscher den Baukonzern Hochtief. Aus allen drei untersuchten Fällen leiteten die Wissenschaftler verschiedene Erfolgsfaktoren für evolutionär entwickelte Geschäftsmodelle ab, welche anderen Unternehmen bei aller Unterschiedlichkeit als Handlungsempfehlungen dienen könnten. Wesentlich für die erfolgreiche Weiterentwicklung des Geschäftsmodells sei “eine offene, innovationsfördernde Unternehmenskultur”. Dazu zähle eine hohe Eigenverantwortung ebenso wie große Handlungsspielräume für die Mitarbeiter. Hinzu komme Kreativität, Fehlertoleranz und die unternehmerische Risikobereitschaft. Bei diesen erstrebenswerten Rahmenbedingungen will doch wohl niemand behaupten, es läge bei der fehlenden Umsetzung an den Mitarbeitern – warum sollten sie diese Angebote zur Weiterentwicklung nicht annehmen? Meine Behauptung: Unternehmern und Managern fehlt die Einsicht, Weitsicht, Offenheit, Toleranz, Kreativität und Risikobereitschaft, so eine Kultur und so ein Handlungsspielraum auszuhalten. Dabei wäre allen damit gedient. Andernfalls befolgen Sie weiterhin diese “acht Regeln für den totalen Stillstand in Unternehmen”:
Bestehende Geschäftsmodelle müssten regelmäßig auf den Prüfstand gestellt werden, damit man mögliche Bedrohungen, aber auch gewinnbringende Chancen frühzeitig erkennen könne. Wichtig sei außerdem, dass man ein neues Geschäftsmodell möglichst flexibel gestalte, um rasch auf Marktveränderungen reagieren zu können und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Die Studie „Geschäftsmodell-Evolution: Unternehmensentwicklung als Dynamisierung von Kernkompetenzen“ kann auf Anfrage beim Institut bezogen werden. Und hat zumindest schon mal einen vielversprechenden Titel.
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